ТРЕНИНГ 7 НАВЫКОВ

Однажды в некоторое царство - некоторое государство пришел специалист по Фэн-Шуй. Посмотрел он, как там люди живут, как стоят дома, долго ходил с компасом что-то записывал, что-то мерил, а потом говорит:

- Здесь все надо переделывать, потому что энергия Ци течет очень неправильно. А если переделать, то энергия Ци будет течь правильно и будет вам счастье.

- Да пошел ты в лесом вместе со своим компасом, сказали ему жители тридевятого государства.

А что ещё можно ждать от людей, у которых неправильно течет энергия Ци?

• Перейти на принципиально новый (качественно новый) уровень мышления за счет изменения существующей парадигмы;

• Повышение эффективности управленческой команды за счет изменения уровня мышления и осознания наличия принципиально новых уровней мышления и командных договоренностей;

• Понимания уровня мышления организации и организационной культуры и инструментов управления в существующем когнитивном поле;

• Передать управленцам инструменты динамического лидерства.

• Данный тренинг предполагает изменение парадигмы и уровня мышления. Данный формат предполагает готовность участников к изменениям и высокий уровень мотивации на изменения;

• Данная работа накладывает определенные ограничения на выбор аудитории для тренинга, предполагает жесткое выполнение всех правил тренинга и присутствия всех участников на протяжении всех дней тренинга;

• Данный тренинг предполагает определенный уровень готовности и наличие причин для изменения. В противном случае, сопротивления будет больше чем результатов;

• И еще...готова ли Ваша система и организация принять проактивность и лидерство руководителей?

Возможные нежелательные для компании результаты:

На флот нужно брать неумеющих плавать людей

• Работая со смыслами (особенно в формате корпоративного тренинга) участники, возможно поймут, что их смыслы и «истинный север» лежат далеко за пределами данной организации. Результата - увольнение и поиск своего пути

• Каждому во Вере его! - как правило руководителям достаточно сложно перестроится с одних управленческих лыж на другие. Новый стиль мышления предполагает новый, а иногда и принципиально новый стиль управления. А это значит, что и результаты могут быть совсем другими - новыми. А вот тот самый переход на новый уровень может саботироваться самими же руководителями, потому что текущий результат команды - это ровно то, на что была способна команда руководителей самостоятельно

• Не верю! В процессе тренинга выходят на свет те конфликты, о которых раньше не говорили. И выясняется, что решение данного конфликта гораздо важнее, чем переход на новый уровень

• Не здесь и не теперь! Участники понимают, что в данной организации идут совершенно другие процессы, чем те, о которых говорят на тренинге. И новая парадигма не может быть принята без другой, более глубинной и монументальной работы. Результат - разочарование и ощущение «несбывшихся мечт»

• Мы такие разные разнообразные. Участники тренинга находятся на принципиально разных уровнях мышления. И разговоры о проактивности и доверии будут раздражающими лозунгами на фоне ожидаемого: «дайте нам технологию»^{^[1]}

• «...мы старый мир разрушим до основания, а затем...» - а что за тем, чаще всего, совершенно не понятно. Старые системы уже не будут работать, а новые пока не работают. И если организация действительно готова к переходу, имеет смысл готовить изменения более глобально, нежели тренинг для управленцев. Есть риск, что руководитель, «перешедший и осознавший, но не готовый к системным изменениям, будет склонен наносить всем непоправимую пользу, что на уровне организации чревато конфликтами и смятением^{^[2]}

Шесть мудрых, слепых слонов поспорили о том, на что похожи люди.

Не прийдя к общему мнению, они решили определить, что представляют из себя люди, на опыте.

Первый мудрый слепой слон потрогал человека, и объявил: "Люди плоские".

Остальные мудрые, слепые слоны, тоже потрогав человека, согласились с ним.

• Быть, значит видеть - понимание глубинных процессов, влияющих на наше мировосприятие. Работа с парадигмами и убеждениями. Разные уровни мышления - специфика и ценности разных уровней. Специфика и факторы перехода - 4 часа

• Смена парадигмы - мыслительные процессы разных уровней. Проверка на готовность. Установки, стереотипы и убеждения старого уровня. Изменение парадигмы за счет изменения семантики и глубинных убеждений. Особенности восприятие и мышления. Пробуем новое мышление. Самосаботаж и когнитивный диссонанс на этапе перехода - 4 часа

• 1 навык - Проактивность. Круг Забот и круг Влияния, как сосредоточится на том, что я могу изменить и на что лично я могу повлиять^{^[3]}. Иметь и быть.^{^[4]} Мои обязательства^{^[5]} - 2 часа

Видеть цель - идея продуманных и долгосрочных стратегий - миф, который натыкается на ежемесячную обратную связь от внешнего мира, которую нужно, имея смелость, слышать и слушать. Сверяться со стратегией, миссией и стратегическим видением - задачка далекая от банального SMARTа, который так люб и дорог многочисленным управленцам всех уровней и талантов.

Что делаем: Договариваемся о понимании «истинного севера^{^[7]}» компании, ищем себя в стратегии, проговариваем ожидания и опасения, сверяем компас с часами и ищем попутный ветер - 3 часа^{^[8]}. На данном этапе все цели сверяем со стратегией и четким пониманием того, что все понимают все одинаково и одинаково хотят достигнуть этих целей^{^[9]}

Профессор, когда Вы первый раз рассказали свою гениальную теорему,

вам рукоплескал весь зал, все рассыпались в похвалах…

«Не тронь мои мозги, напился - так спи спокойно».

- работаем с командными договоренностями и стратегией. Умеем видеть стратегию и стратегические решения. «Зачинаем» и «вынашиваем» стратегические цели, ищем «истинный север» и спорим о главном, перестаем успокаивать себя банальными решениями и начинаем действительно создавать доверие в главном, шаги, процессы и дружеский коучинг - 4 часа.

• 4^{^[11]} - Выиграл - выиграл^{^[12]}??? - предлагаю сделать акцент не на «выиграл - выиграл», а на умении использовать конфликт и силу различий для движения копании вперед^{^[13]}. Вклады - это здорово, но, самые лучшие решения рождаются на стыках^{^[14]}. Учимся договариваться и слушать. Искать на стыках и принимать разное. Развиваем коммуникацию и EQ - 4 часа^{^[15]}^{^[16]}

• Стремитесь понять, потом быть понятым^{^[17]}

Понимаем и слушаем друг друга, развиваем эмпатию и теолерантность. Тренинг сензитивности в чистом виде^{^[18]}, учимся открытым вопросам, коучингу и командной совести. Ну и, конечно, эмпатическое слушание^{^[19]} - 4 часа

• Достигайте синергии - это самое интересное, учимся достигать 1+1 = 5 (7, 8 и т.д). Развиваем командный дух и собственный творческий потенциал, креативим, ошибаемся и брейн - штормим. Ценим различия и занимаемся творчеством^{^[20]} Продолжаем искать новое на стыках и формируем доверие через разрешение себе думать по-другому и разрешение другим быть другими^{^[21]} - 2 часа

Самый правдивый тест на определение темперамента

"Вот истинна» радость жизни – стремиться к цели, которую осознаешь как великую. Быть частью великой природы, а не маленьким, трясущимся, эгоистичным существом, средоточием болезней и напастей, обиженным на весь мир, который почему-то не лезет вон из кожи, чтобы сделать вас счастливым. Я придерживаюсь мнения, что моя жизнь

принадлежит всему обществу и что, пока я жив, моя главная привилегия – делать для него все, что в моих силах. Я хочу к моменту смерти полностью, без остатка использовать свой потенциал. Ведь чем напряженнее трудишься, тем дольше живешь. Я радуюсь жизни. Для меня она – не быстро сгорающая свеча, а великолепный факел, который мне дано пронести какое-то время, и я хочу, чтобы он горел в моих руках как можно ярче, пока не настанет пора передать его грядущим поколениям» (Б.Шоу)

Идея, время которой пришло!^{^[22]} - Вы не можете понять того, что сверх вашего понимания^{^[23]}

Обращаем Ваше внимание, что данная программа может быть адаптирована для руководителей разных уровней и масштабов управления...

^{^[1]} Так, например, на тренингах «Тайм-менеджмент», вместо разговоров на тему стратегий и целей, руководители ждут простых технологий и алгоритмов, что, по большому счету плохо вяжется с идеей о проактивности и динамическом лидерстве.

^{^[2]} Насаждение идей и установок, значительно опережающих существующий уровень мышления, приводит либо к тотальному отрицанию, либо к большому количеству сопротивлений.

^{^[3]} Организационная структура должна предполагать возможность быть проактивным в самом прямом и широком смысле этого слова. Многие компании руководствуются, к сожалению следующим методом: «Сотрудник проявил инициативу? - Выговор за самоуправство. Не проявляет инициативу? - Выговор за пассивность».

^{^[4]} На данном этапе тоже возможны удивительные выводы участников.

^{^[5]} Амбивалентное понимание и трактовка данного принципа приводят к тому, что Обязательства используются как еще один метод, в том числе группового давления на сотрудника. Для того, чтобы данный принцип работал нужен коллектив с очень высокой степенью доверия к друг другу.

^{^[6]} Интересная тема для компании с аутентичной миссией. Если есть сомнения в аутентичности, вопросы миссии лучше не трогать. Тут как с коучингом, можно уйти очень далеко.

^{^[7]} Разговоры о собственном «севере» в корпоративном формате (при условии, что Вы не уверены в том, что все Реально лояльны) опасны и не эффективны. Разбередите душу и бросите.

^{^[8]} Присутствие ключевого руководителя обязательно.

^{^[9]} По опыту - именно это - лучший тайм-менеджмент.

^{^[10]} Если превратить это в обычный тайм-менеджемнт - это станет еще одной точкой контроля, для топ-менеджеров вряд ли это нужно.

^{^[11]} Идеальная стратегия win-win требует от участников значительно более высокого уровня мышления (желтый мем), чем предполагается развивать на тренинге

^{^[12]} Идея популярная, но в нее никто не верит. Требует от исполнителя базовых характеристик: ходить по воде и превращать воду в вино, да, и подставлять щеку...

^{^[13]} Поиск третьей альтернативы никто не отменял:)))

^{^[14]} Любой креативный процесс построен на конфликте, рождение нового и инновационного - конфликтно по своей сути, поскольку вызывает сопротивление и когнитивный диссонанс в головах участников. В противном случае - это не креативный процесс.

^{^[15]} Есть опасение, что ваш ключевой лидер шагнул гораздо выше по уровню мышления (здесь мы используем идею Спиральной динамики, а это значит, что для него процесс: выиграл-выиграл значит совершенно другое, чем принято думать.

^{^[16]} На этом этапе можно использовать концепцию Адизеса для повышения осознанности руководителей при командном взаимодействии.

^{^[17]} Это самый сложный этап тренинга, здесь мы учимся слушать друг друга.

^{^[18]} Массовое взаимопонимание и желание найти соглашение во всем негативно сказывается на креативных командах и командах инновационного проекта.

^{^[19]} Акти́вное слу́шание (Эмпати́ческое слу́шание) — техника, применяемая в практике социально-психологического тренинга, психологического консультирования и психотерапии, позволяющая точнее понимать психологические состояния, чувства, мысли собеседника с помощью особых приемов участия в беседе, подразумевающих активное выражение собственных переживаний и соображений.

^{^[20]} Для того, чтобы это произошло нужны очень весомые предпосылки в процессе развития корпоративной идеологии. Если их нет или они формальны - этот принцип не приживется. Поскольку будет отражать один - единственный принцип: «все звери равны, но одни звери равнее других».

^{^[21]} Синергия - это не принцип, а способ думать о бизнесе при работе в команде.

^{^[22]} тут основные идеи вокруг спиральной динамики и этапов развития.

^{^[23]} Именно поэтому готовность участников к изменениям настолько важна на данном тренинге.